Omnichannel, i percorsi che mancano alle aziende

Omnichannel, questo sconosciuto

Le aziende spesso falliscono sui canali digitali perché non sono sufficientemente consapevoli delle reali esigenze e preferenze dei loro clienti nei percorsi omnichannel.

 

Omnichannel: che cosa vuol dire?

I clienti hanno oggi a disposizione un numero senza precedenti di modi per interagire con le aziende, dai canali tradizionali a una gamma sempre crescente di modalità digitali. Molte organizzazioni hanno risposto investendo nei canali digitali, spesso nel tentativo di sostituire le modalità tradizionali di coinvolgimento. Il pensiero è che man mano che i clienti diventano più esperti tecnologicamente, preferiscono i canali digitali, riducendo significativamente la necessità di agenti live e risparmiando così costi significativi. Molte aziende si aspettavano di risparmiare oltre il 40% riducendo i contatti in tempo reale. Tuttavia, le aziende che adottano questo approccio spesso vedono le loro interazioni con i clienti aumentare anziché diminuire, nonostante sforzi e risorse significativi.

Per capire cosa hanno sbagliato queste aziende nelle loro strategie omnichannel, non è necessario guardare oltre i leader digitali. Amazon, ad esempio, ha anche creato funzionalità self-service ed e-care, ma con una differenza fondamentale. Poiché il self-service si è finora ampiamente dimostrato inadeguato, ovvero i clienti spesso cercano ancora un agente dal vivo al telefono, Amazon indirizza i clienti verso i canali più adatti alle loro preferenze, offrendo anche interazioni live digitali e contatti avviati dall’azienda. Quindi, nonostante sia un leader digitale, Amazon ha progettato una strategia di assistenza ai clienti omnichannel in cui gli agenti live occupano ancora un posto di rilievo per gestire richieste complesse, dimostrare empatia e risolvere rapidamente i problemi.

Le aziende che cercano di stare al passo con i leader del settore devono intraprendere una trasformazione omnichannel, che consideri i punti di contatto non isolatamente ma come parte di un percorso del cliente senza interruzioni. E poiché i percorsi del cliente non sono semplici e lineari, ma una serie di passaggi tra canali tradizionali e digitali che possono variare in modo significativo in base al tipo di cliente, una strategia efficace richiede una comprensione approfondita di ciò che i clienti vogliono veramente. Per progettare un’esperienza omnichannel, le aziende dovrebbero seguire un processo sequenziale composto da quattro componenti essenziali.

 

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Stabilire i principi di progettazione sulla base di una strategia omnichannel globale

Progettare percorsi di servizio, garantendo che i percorsi digitali end-to-end e di contatto dal vivo soddisfino le esigenze e le preferenze dei clienti identificate e abbiano punti di migrazione digitale chiaramente definiti.
Identificazione di fattori abilitanti fondamentali per supportare i viaggi, con agenti multiqualificati e operazioni di contact center best practice per interagire con i clienti dal vivo.
Definire l’architettura IT con la tecnologia abilitante di nuova generazione per supportare un’esperienza omnichannel senza soluzione di continuità.

Una trasformazione omnichannel è l’unico modo per un’azienda di affrontare la crescente complessità, fornire un’esperienza cliente eccellente e gestire i costi operativi.

Intuizioni critiche per costruire strategie omnichannel di successo

La nostra ricerca sul futuro dell’assistenza clienti nel 2017 ha rafforzato l’importanza dell’omnichannel e del digitale e il ruolo chiave che i canali live svolgono nella creazione di un’esperienza eccellente. 1 Molte delle tendenze che abbiamo evidenziato, in particolare il crescente numero di canali digitali, hanno reso più arduo il viaggio verso l’omnichannel. Tre tendenze in particolare stanno rimodellando gli approcci di successo all’assistenza clienti.

I canali digitali hanno completamente cambiato il modo in cui i clienti preferiscono interagire. Oltre all’aspettativa che le informazioni e il servizio saranno accessibili con pochi tasti, i clienti si sono anche abituati a interagire con le aziende attraverso più canali. Molti clienti, ad esempio, utilizzano canali diversi per raccogliere informazioni sui prodotti e per effettuare un acquisto. Anche i social media e le chat stanno rapidamente guadagnando quote di canale. Le aziende che credevano che i canali digitali avrebbero ridotto il volume di coinvolgimento e il numero di punti di contatto sono state deluse nel constatare che entrambi spesso continuano ad aumentare.

Un’assistenza clienti di qualità dipende in larga misura dalle prestazioni digitali. Molte aziende hanno capacità digitali scadenti che aumentano effettivamente la domanda di coinvolgimento dei clienti. In effetti, le organizzazioni che tentano di migrare i clienti sui canali digitali prima che siano completamente pronte possono innescare l’ “effetto boomerang”, in cui i clienti possono continuare a tornare in un’azienda più volte nel tentativo di risolvere un problema. Nella nostra esperienza, cercare di implementare i canali di assistenza digitale prematuramente può aumentare significativamente sia il numero di transazioni che il costo per transazione

I singoli punti di contatto devono essere visti attraverso la lente del percorso del cliente end-to-end. Mentre le aziende possono essere tentate di concentrarsi sull’ottimizzazione dei singoli punti di contatto, credendo che il tutto sarà automaticamente maggiore della somma delle sue parti, un tale intervento mirato può amplificare le variazioni nel servizio e le incongruenze nelle altre interazioni. Inoltre, indipendentemente dal successo degli strumenti specifici (ad esempio, il self-service online), le aziende che non hanno visibilità su dove i clienti scelgono di interagire da un punto di contatto all’altro possono comunque riscontrare interruzioni del servizio.

I clienti continuano a preferire agenti in tempo reale per richieste complesse. In un sondaggio sulle telecomunicazioni britanniche, il 52% degli intervistati ha indicato di voler parlare con un agente dal vivo quando si trova ad affrontare una crisi e ha bisogno di una soluzione a un problema con un prodotto o un servizio. Anche il 24 percento dei clienti che cercavano di completare un’attività di routine, come pagare una bolletta, ha cercato un agente dal vivo. 2 Le aziende con strategie che cercano di ridurre al minimo l’accesso agli agenti attivi a tutti i costi spesso vedono una minore soddisfazione del cliente senza ridurre le spese complessive per l’assistenza ai clienti.

Tutte queste tendenze cospirano per rendere l’assistenza clienti omnichannel molto più complessa. Gli agenti dal vivo chiaramente non stanno andando via; infatti, sono più importanti che mai per certi tipi di interazioni. I canali digitali possono essere inestimabili se ben eseguiti e integrati, ma possono anche creare problemi e aumentare la domanda di agenti attivi se gestiti male. Pertanto, le aziende che intraprendono una trasformazione omnichannel devono garantire che ogni canale, così come i passaggi tra i canali, siano ottimizzati per ogni interazione con il cliente. Per farlo, devono cercare di capire cosa interessa veramente ai clienti a livello granulare.

 

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Ciò che conta davvero per i clienti

La saggezza convenzionale può essere un ostacolo insidioso al miglioramento dell’assistenza clienti. Le aziende spesso presumono di sapere cosa interessa ai loro clienti. Il risultato è che l’assistenza clienti spesso si basa su approcci standard per la risoluzione dei problemi che non si basano sulle effettive esigenze e preferenze dei clienti. In generale, le aspettative dei clienti nei percorsi di servizio rientrano in tre categorie:

Velocità e flessibilità, definite come tempo minimo di elaborazione, reattività e servizio basato sulle esigenze.
Affidabilità e trasparenza, inclusi sensibilizzazione e comunicazione proattive.
Interazione e cura, consistenti in competenza globale, attenzione personale, empatia, semplicità e chiarezza.

Detto questo, non tutte le aspettative dei clienti rientrano in categorie prevedibili. Le organizzazioni dovrebbero raccogliere feedback diretti e aggiornati dai clienti per capire cosa conta di più per loro. Inoltre, non tutti i fattori di cui sopra contribuiscono allo stesso modo all’esperienza complessiva, quindi è fondamentale concentrarsi sui fattori o sulla combinazione di fattori più importanti. Un’azienda, ad esempio, ha fatto della velocità di risoluzione dei problemi una priorità assoluta perché i clienti si lamentavano costantemente che il suo servizio era troppo lento. In risposta, l’assistenza clienti ha riprogettato i processi e ha effettuato investimenti significativi per consentire agli agenti di muoversi più rapidamente. È stato solo quando queste mosse non si sono tradotte in una migliore soddisfazione del cliente che i dirigenti si sono resi conto che avevano bisogno di ottenere una maggiore visibilità nei loro clienti per capire quale combinazione di fattori era in gioco.

Un’analisi approfondita dei dati e dei sondaggi ha portato alla luce alcuni spunti interessanti: i clienti erano insoddisfatti quando ricevevano risposte rapide ma poche informazioni su un problema. La vera rivelazione è stata che i clienti si accontentavano di tempi di attesa più lunghi, a condizione che ricevessero aggiornamenti regolari e si sentissero pienamente consapevoli del motivo per cui i problemi richiedevano più tempo per essere risolti.

Quattro passaggi per una trasformazione omnichannel di successo

La vasta gamma di variabili di cui le funzioni di assistenza clienti devono tenere conto, non solo dal lato del cliente ma anche internamente, può diventare rapidamente travolgente. Ma stabilendo prima alcuni parametri sull’aspetto estetico e stabilendo le priorità per segmento di clientela, le aziende possono ottenere chiarezza su dove indirizzare le risorse.

1. Definire la strategia e i principi di progettazione

Le aziende devono sviluppare una strategia di servizio al cliente, o un insieme di principi, che comprenda non solo una visione su come offrire un’esperienza eccellente, ma anche su come queste interazioni dovrebbero sentirsi per i loro clienti. Questi principi aiutano le aziende a progettare percorsi di servizio che trovino il giusto equilibrio tra velocità, trasparenza e interazione all’interno di ciascun canale e che raggiungano un’interazione di successo tra canali digitali e live. Un tale approccio può garantire che le aziende applichino una lente omnichannel a ogni percorso di servizio piuttosto che concentrarsi sull’ottimizzazione dei singoli punti di contatto (come risposta vocale interattiva, chat, voce e digitale).

Per applicare una lente omnichannel al percorso del servizio, le aziende devono comprendere i clienti in base al loro comportamento digitale e offrire i canali giusti che meglio si allineano con gli interessi di ciascun segmento. Non tutti i clienti sono uguali, ed è il modo in cui differiscono nei loro comportamenti e preferenze, in particolare sul digitale, che dovrebbe avere un’influenza enorme sul modo in cui sono progettati i percorsi di servizio. La nostra ricerca sull’esperienza del cliente digitale ha identificato quattro diverse persone e ognuna è ricettiva a diversi modi di essere coinvolti.

Digitale per stile di vita (23 percento). Per questi consumatori, il digitale è completamente integrato nelle loro vite. Non percepiscono una separazione tra il mondo digitale e quello tradizionale, cioè usano i social media ogni giorno e tendono a non guardare la TV tradizionale o leggere i giornali.

Digitale per scelta (35 per cento). Gli individui che godono dei vantaggi offerti dal digitale, come Netflix, Skype, YouTube, il check-in online per i viaggi e le transazioni bancarie online, hanno opzioni su come interagire, ma optano principalmente per i canali digitali.

Digitale per necessità (25 per cento). Il digitale va oltre la zona di comfort di questi consumatori, che interagiscono con i canali digitali solo quando necessario.

Società offline (17 percento). Gli individui che vivono nel mondo non digitale e preferiscono i contatti personali costituiscono quasi un quinto di tutti i clienti. Usano filiali bancarie, fanno acquisti in negozi fisici e in genere non usano Internet.

Concentrarsi sul giusto insieme di clienti aiuterà le aziende a dare priorità agli sforzi e identificare gli attributi e le caratteristiche chiave che motivano ciascun gruppo. La migliore pratica consiste nel progettare il servizio principale per ciascun segmento, utilizzando la distribuzione del volume dei contatti e i profili delle persone che si differenziano in base al comportamento digitale per determinare le strategie di coinvolgimento e gli investimenti necessari in ciascun canale (Figura 3). Per i clienti più esperti di tecnologia, l’obiettivo potrebbe essere quello di promuovere il self-service online e strumenti automatizzati per attività di base come pagamenti e aggiornamenti di installazione. Solo una piccola percentuale di contatti, circa il 10%, richiede un agente live altamente qualificato. Questi contatti includono richieste di cancellazione e reclami, interazioni per le quali il giusto coinvolgimento può trasformare un potenziale problema in un’opportunità per rafforzare le relazioni con i clienti.

2. Mappa dei viaggi del servizio

Una volta che le aziende hanno acquisito maggiore visibilità sui personaggi dei clienti, possono progettare percorsi di servizio end-to-end attraverso i canali digitali e live. Questi percorsi dovrebbero tenere conto della migrazione di un cliente attraverso i canali per garantire passaggi senza interruzioni. È anche fondamentale notare che le preferenze dei clienti non sono statiche; continueranno ad evolversi, a volte in modi sorprendenti, in base ai canali a loro disposizione, ai cambiamenti demografici e ad altri fattori (come l’influenza dei leader digitali nell’innalzare le aspettative dei clienti). Le aziende possono utilizzare i principi per costruire una visione di come sarebbero i percorsi dei clienti tra tre anni in un mondo completamente omnichannel e quindi sviluppare soluzioni ambiziose in grado di tenere il passo con questo cambiamento.

Comprendere lo stato finale dei percorsi di servizio più importanti può aiutare le aziende a fissare obiettivi di conseguenza. Per iniziare, le aziende devono determinare quali percorsi di servizio sono più importanti in termini di costo del viaggio verso l’organizzazione, complessità implicata nel miglioramento del percorso e quanto sia importante il viaggio per il cliente. Le aziende devono anche superare pensieri e presupposti radicati; i senior manager, ad esempio, spesso credono che l’assistenza clienti debba cercare di risolvere i problemi in un’unica sessione. Tuttavia, questa prospettiva può trascurare le opportunità per rafforzare le relazioni con i clienti. Prendete il processo di reclamo in assicurazione: se un cliente ha un incidente d’auto, potrebbe sentirsi in colpa e potrebbe rivolgersi agli agenti per un supporto emotivo. Se un assicuratore è troppo concentrato sulla risoluzione e sulla velocità della prima chiamata, il cliente potrebbe avere una visione negativa dell’incontro e, per estensione, l’assicuratore.

Le aziende dovrebbero applicare una metodologia “test fast and learn”. Tattiche come il pensiero progettuale e le sessioni di ideazione con i clienti possono strutturare queste interazioni; Le migliori pratiche del settore mostrano che i “laboratori di esperienza del cliente”, che sono costruiti come centri di innovazione con clienti e dipendenti che progettano insieme viaggi, possono supportare l’implementazione rapida e il test dal vivo dei prototipi con i clienti. Questo approccio rapido e iterativo può essere riassunto come “Prova, fallisci, adatta”.

Inoltre, la ricerca quantitativa (compresi i sondaggi sui clienti) e gli sforzi qualitativi (ricerca etnografica) possono offrire una visione completa dei gruppi e dei segmenti di clienti e aprire gli occhi dei dirigenti alle esigenze dei clienti. Conducendo questo processo per i viaggi più importanti, le aziende possono mettere insieme l’esperienza omnichannel, inclusi punti di contatto aggiuntivi, personaggi dettagliati, una profonda comprensione dei punti deboli e momenti piacevoli, preferenze e compromessi sui canali.

Uno sguardo a un tipico percorso di e-commerce rafforza l’importanza di adottare una visione omnichannel

Un cliente potrebbe iniziare online con la ricerca di prodotti, ma poi contattare un agente dal vivo per ottenere maggiori informazioni e richiedere informazioni sull’inventario. Dopo aver confrontato i prezzi online e tramite un’app mobile, acquista il prodotto online. Una chiamata a un agente dal vivo per verificare lo stato dell’ordine conferma i tempi di consegna del pacco. Quando il cliente decide di restituire il prodotto, avvia un ulteriore giro di contatti con un agente dal vivo per gestire il processo. Poiché il movimento tra i canali è diventato un evento comune, gestire questo movimento senza soluzione di continuità e fornire un’esperienza coerente è fondamentale per la soddisfazione del cliente.

Questa considerazione approfondita dei percorsi di servizio può consentire alle aziende di determinare le capacità di cui hanno bisogno attraverso la tecnologia, le persone e l’organizzazione.

 

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3. Investire in fattori abilitanti fondamentali

Per progettare e implementare un’efficace strategia omnichannel, le aziende devono abbracciare una cultura di orientamento al cliente tra tutti i datori di lavoro e i manager. Questo impegno aiuta a guidare lo sviluppo di tre fattori abilitanti fondamentali. Innanzitutto, la riprogettazione agile dei processi consente ai responsabili e agli agenti dell’assistenza clienti di muoversi più agilmente, migliorare la trasparenza e garantire che i processi e le azioni in prima linea siano allineati con gli obiettivi aziendali generali. 3 Le metodologie agili creano proprietà per i gruppi di assistenza, approfondiscono le loro capacità di risoluzione e stabiliscono incentivi appropriati, il tutto per accelerare i progressi su un’esperienza omnichannel incentrata sul cliente. Le aziende dovrebbero stabilire e testare modelli di interazione per confermare che stanno fornendo un’esperienza senza interruzioni attraverso i canali.

In secondo luogo, la forza lavoro deve avere le giuste competenze di servizio. Una trasformazione omnichannel richiede anche un cambiamento di mentalità, da uno focalizzato sull’esecuzione al miglioramento continuo e al problem solving. Per supportare questo cambiamento, i dipendenti devono anche sviluppare nuove competenze. Gli agenti di cura che possiedono la gamma di competenze per risolvere i problemi più complessi sono una componente critica del modello omnichannel.

Infine, tutti questi sforzi devono essere supportati da funzionalità di base ben progettate ed efficienti, dalla misurazione automatizzata che consente una gestione significativa delle prestazioni al routing basato su attributi personali, sfruttando i dati dei clienti utilizzando analisi avanzate.

Anche la misurazione e la responsabilità sono fondamentali per valutare i progressi di questi sforzi. Ad esempio, molte aziende misurano il Net Promoter Score e la soddisfazione del cliente, tra le altre metriche, a livello aziendale, ma questo approccio non evidenzia i problemi in parti specifiche del percorso del cliente. Pertanto, la misurazione deve essere sufficientemente frequente per identificare i modelli di coinvolgimento del cliente e granulare per ottenere un’immagine accurata di come si sta comportando l’assistenza clienti nelle interazioni cruciali in ogni percorso.

La responsabilità spesso richiede alle aziende di costruire un team interfunzionale. La maggior parte delle aziende è ancora organizzata per funzione, quindi il miglioramento del percorso del cliente potrebbe coinvolgere le operazioni, lo sviluppo del prodotto, il back office, l’ufficio legale e la conformità. Queste funzioni, se lasciate a se stesse, in genere si concentrano sull’ottimizzazione della loro area del processo piuttosto che pensare alla soddisfazione complessiva del cliente. Fornire un’eccellente esperienza del cliente su più punti di contatto richiede che le funzioni coordinino più da vicino i loro sforzi. Le aziende dovrebbero istituire un team interfunzionale di senior manager responsabile del miglioramento del percorso del cliente. Possono quindi riunirsi su base bisettimanale per determinare come possono collaborare per raggiungere gli obiettivi aziendali invece di concentrarsi solo sulle proprie funzioni.

4. Costruisci l’architettura IT

I principi, i percorsi di servizio e gli elementi abilitanti funzionali devono essere supportati da un’architettura IT integrata che possa aiutare a fornire un’esperienza senza soluzione di continuità. Questa architettura è composta dai seguenti elementi:

Desktop omnichannel. Il centro di comando di ogni agente integra chat, cobrowsing ed e-mail tramite le applicazioni. L’instradamento e l’analisi indirizzano in modo efficiente le richieste complesse ad agenti esperti e la chat e la richiamata sono offerte tramite canali digitali utilizzando applicazioni javascript.

Piattaforma omnichannel. Questa piattaforma coordina tutti i canali utilizzati dai rappresentanti e le rotte e gestisce tutte le richieste in entrata. Una piattaforma di integrazione riunisce l’intera cronologia dei contatti di un cliente e si coordina con il back-end. Attraverso una prospettiva del cliente a 360 gradi nel desktop omnichannel, i rappresentanti ottengono l’accesso a un portale self-service e possono guidare il processo per i clienti.

Interfacce di back-end. Un portale self-service utilizza interfacce di back-end per gestire tutte le richieste. I dati di queste interazioni vengono salvati in un archivio dati dove sono rapidamente accessibili. Il portale si interfaccia anche con il back end per la comunicazione sincronizzata.

L’analisi avanzata e le nuove tecnologie, come la previsione dei problemi prima che il cliente spieghi il motivo della chiamata, consentono ai first mover di creare “momenti wow”. Allo stesso modo, gli algoritmi basati sull’elaborazione del linguaggio naturale consentono alle aziende di promuovere comportamenti presso i propri agenti che potrebbero influire sulla soddisfazione del cliente. Ad esempio, un sistema potrebbe insegnare a un agente a parlare più lentamente oa utilizzare più energia nella conversazione. Nuove tecnologie e applicazioni sembrano sorgere ogni giorno; nel prossimo futuro, consentiranno alle aziende di implementare un backbone IT per la loro esperienza omnichannel che oggi non possiamo nemmeno immaginare.

 

La spinta all’omnichannel non si limita a settori specifici. Al contrario, emana dall’evoluzione delle preferenze e dei comportamenti dei clienti man mano che emergono più canali. E sebbene i clienti stiano diventando più esperti di tecnologia, il loro comfort con i canali digitali serve solo ad elevare l’importanza delle interazioni con gli agenti dal vivo. Le aziende che comprendono questa apparente contraddizione, si impegnano veramente a comprendere i percorsi dei clienti e costruiscono le capacità per fornire un servizio omnichannel senza soluzione di continuità saranno ben posizionate per deliziare i clienti negli anni a venire.

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