1.3 Posizionamento strategico

Quando si parla di posizionamento strategico si fa riferimento alla collocazione di un’azienda nell’ambiente di riferimento rispetto ai vari settori/business/prodotti in cui si opera o si vuole operare, prendendo in considerazione l’attrattività esterna e le capacità competitive.
Per posizionamento si intende la creazione di un’immagine del prodotto nella mente dei clienti a cui ci si rivolge. Il posizionamento stabilisce l’immagine del prodotto all’interno del mercato-obiettivo, rispetto alla concorrenza (posizionamento di mercato).

Il posizionamento strategico

Effettuare l’analisi del posizionamento strategico è fondamentale per definire la formulazione della strategia che una determinata azienda decide di mettere in atto, in quanto consente di rilevare la situazione attuale e quella auspicata per il futuro.

Ai fini della determinazione del posizionamento è necessario partire dall’analisi della strategia aziendale, essendo questo il momento conclusivo.

L’analisi strategica aziendale

L’analisi strategica aziendale (posizionamento strategico aziendale) è suddivisibile in due fasi:

• analisi strategica dell’ambiente esterno;
• analisi strategica del contesto interno aziendale.

Per effettuare l’analisi strategica esterna (posizionamento strategico esterno) è essenziale prendere come riferimento:

• scenario ambientale;
• settore industriale e delle sue aree di business;
• fattori critici di successo e della catena del valore;
• concorrenti.

L’analisi di queste componenti consente di individuare rischi o minacce nonché le opportunità, le quali definiscono il livello di attrattività dell’attività che l’azienda svolge.

Per attrattività si intende l’esistenza attuale e prospettica di una situazione in cui le opportunità siano superiori ai rischi e, di conseguenza, risulta interessante impegnare le proprie attività imprenditoriali. Il livello di attrattività permette di orientare le decisioni strategiche aziendali di medio e lungo periodo.

Una volta analizzata l’attrattività esterna è necessario passare all’analisi strategica interna, ovvero lo stato della situazione interna aziendale, fino allo sviluppo si un vero e proprio audit strategico, teso a giudicare la capacità competitiva dell’azienda sui vari business e determinare il posizionamento strategico. La valutazione parte dall’esplicitazione della mission aziendale, lo scopo principale dell’esistenza dell’azienda e l’espressione di ciò in cui si crede e di ciò che si è capaci di fare.

Sulla base di quanto riportato, si procede con la valutazione della situazione aziendale rispetto ai risultati conseguiti (quota di mercato, immagine, profittabilità, soddisfazione del cliente, ecc.), ai fattori di offerta (qualità, prezzo, gamma, distribuzione, rete di vendita, assistenza, comunicazione, ecc.), ai fattori di capacità (management, finanza, risorse umane, ecc.), così da individuare, rispetto ai fattori critici di successo ed alla concorrenza di riferimento, lo stato delle forze e delle debolezze.

Dalla sintesi delle forze e delle debolezze si individua quella che è la capacità competitiva aziendale nei business esaminati. Per capacità competitiva si intende la situazione aziendale in cui le forze siano superiori rispetto alle debolezze e, di conseguenza, sia possibile confrontarsi vittoriosamente sul mercato.

Esempi di posizionamento strategico

Nel determinare il proprio posizionamento, l’impresa deve scegliere tra un target ampio o un target limitato. Combinando il target scelto con le due strategie di competitive risultano quattro variazioni delle strategie:

1. Cost leadership
   l’impresa o la business unit progetta, produce e vende prodotti che presentano le stesse caratteristiche dei concorrenti, ma in modo più efficiente. L’obiettivo è quello di ridurre i costi su tutti i fronti: costi fissi, delle aree di ricerca e sviluppo, dei servizi, forza vendita, pubblicità, ecc. Per effetto dei basti costi, il leader è in grado di applicare prezzi più bassi rispetto a quelli dei concorrenti e quindi conseguire profitti più alti. Grazie a tale strategia, l’impresa ha difesa nei confronti dei rivali, continua a conseguire profitti anche quando la concorrenza è intensa, può acquistare ampie quote di mercato.
2. Differenziazione
   strategia mirata ai mercati di massa e comporta la creazione di prodotti o servizi per i quali l’impresa possa imporre un prezzo superiore rispetto a quelli medi (premium price). La differenziazione può essere basata sulla tecnologia, sull’immagine, sui servizi, sulla rete dei distributori e le fonti di differenziazione possono emergere da qualsiasi elemento del marketing mix. Rappresenta una strategia che può dare margini superiori rispetto alla media in quanto la differenziazione crea fedeltà nel cliente e riduce la sua sensibilità al prezzo.
3. Focus sui costi
   strategia basata sui costi, che si concentra su una particolare gruppo di potenziali consumatori o una determinata area geografica e mira a servire soltanto questa nicchia rinunciando alle altre. Mediante tale strategia, l’impresa cerca economie di scala che possono essere trascurate dai concorrenti di maggiori dimensioni. La strategia si basa sulla convinzione che l’impresa, concentrandosi su un target limitato, possa creare efficienza superiore a quella dei concorrenti.
4. Focus sulla differenziazione
   anche questa strategia si focalizza su un particolare gruppo di potenziali clienti, un segmento o una determinata area geografica. L’impresa cerca la differenziazione all’interno del segmento o di un piccolo numero di segmenti che rappresentano i suoi target. Le esigenze specifiche del segmento danno la possibilità di differenziare i propri prodotti o servizi rispetto ai concorrenti che possono aver scelto la strategia di servire un numero di clienti più ampio.

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